De CFO-agenda: Frank Budwilowitz

Frank Budwilowitz is CFO van de Nederlandse vestiging van T-Systems, een wereldwijd opererend IT-consultancy-bedrijf. T-Systems is een dochter van Deutsche Telekom; het bedrijf helpt organisaties bij het versnellen van hun digitale transformatie. Hoe ziet Frank in deze snel veranderende wereld de verhouding tussen finance en de business?

‘Ik ben mijn carrière begonnen bij Coopers en Lybrand maar ik ben al snel naar de business overgestapt, altijd binnen de IT: hiervoor heb ik onder meer gewerkt bij CGI, Microsoft en Peoplesoft. De snelheid van deze branche vind ik leuk, je staat ook als financial vooraan bij alle nieuwe ontwikkelingen. Wat wij doen bij T-Systems is het digitale leven van onze klanten mogelijk maken, op de terreinen connectivity, cloud, security en digital solutions.

Als CFO ben ik verantwoordelijk voor Finance, Legal, Purchase en Facilities. Eigenlijk alle taken die horen bij de traditionele CFO-rol. Ik vind het belangrijk om altijd voor ogen te houden dat de business bereid moet zijn om een percentage van de omzet aan finance te besteden. Dat betekent automatisch dat je als financial toegevoegde waarde moet bieden; de bereidheid van de business om voor jou te betalen, moet je verdienen.’

Drie onderdelen van finance

‘Je kunt de financiële functie in drie delen opsplitsen: 1) business insights, oftewel business partnering; 2) operational excellence, de basisdingen die op orde moeten zijn, zoals tax, audit, de maandafsluiting; en 3) financial leadership, de impact die je als finance-afdeling hebt, de verandering die je in gang kunt zetten.

Wat het eerste punt betreft: budgetteren en forecasten zijn goede instrumenten om beslissingen te nemen in de business, over wat je gaat doen in de toekomst, hoe je het gaat doen en wat je ervoor nodig hebt. Daar kan finance een belangrijke rol bij spelen en toegevoegde waarde bieden. Het impliceert ook dat je als afdeling iets moet vinden van de ontwikkelingen in de business. Daar komt het derde element, financial leadership, om de hoek kijken. Er kan wel ergens een bedrag voor gereserveerd staan, maar wat betekent zo’n getal, wat is de invloed ervan op de business? Is het goed, is het slecht? Welke kant vind je dat het opgaat? Welke discussies moet je daarover met de business voeren?’

Naar buiten stappen

‘Operational excellence staat tegenwoordig steeds meer in het teken van offshoring, automatisering, het gebruik van bots; je streeft voor dit aspect vooral naar cost efficiency en standaardisatie. Dat betekent dat je als financial met name waarde toevoegt met behulp van business insights en financial leadership. Dit wordt steeds belangrijker. Je moet als financial de business begrijpen en je moet snappen hoe je een verschil kunt maken als financial leader. Dat houdt onder meer in dat onze financiële mensen moeten begrijpen wat hun collega’s van sales of van delivery triggert. We moeten voor hen openstaan, niet meer de gesloten silo zijn die we misschien vroeger waren. Wij moeten naar buiten stappen en meedenken.

Als je als controller altijd nee zegt op elk verzoek, komt de business niet meer bij je, want die weet toch wel wat het antwoord gaat zijn: “Mag niet, kan niet”. Als je altijd ja zegt, dan wordt elk probleem jouw probleem, ook als het niet bij finance hoort maar bij een andere afdeling. Je moet dus kunnen laveren tussen die twee, dat is essentieel. Compliance wordt ook steeds belangrijker naarmate een controller zich meer met de business gaat bemoeien. Hij moet zich niet te snel door iets laten meeslepen, hij moet weten wat wel mag en wat niet, en hij moet een mening hebben, weten waar hij voor staat. Dat is eigenlijk wat ik bedoel met financial leadership.’

Sneller delen en fouten durven maken

‘Wat de business van ons wil, is informatie waar de besluitvorming mee verbeterd kan worden. Die moet je kunnen aanleveren in een begrijpelijk verhaal, waar een bepaalde sturing in zit, en dat potentiële oplossingen bevat. Een Excel-bestandje is niet meer voldoende, de business haalt anders zijn informatie wel ergens anders vandaan.

Financiële mensen hebben vaak de neiging om wekenlang te broeden op iets voordat ze het met anderen delen. Ze kunnen er soms te lang over doen voordat het in hun ogen perfect is, met als gevolg dat het voor de business te laat is en de informatie niets meer toevoegt. Dan kun je beter sneller zijn, laten zien waar de issues zitten, zodat je er samen verder naar kunt kijken. Dat is ook een aspect van financial leadership: fouten maken mag. Zolang je er maar van leert, en mits het natuurlijk wel om beredeneerde risico’s gaat. Verschuil je als financial niet achter de cijfers en de analyses en probeer niet alles eerst voor 99% af te dekken voordat je je verhaal deelt met de business. Heb een outward mindset – dat zou ik iedereen mee willen geven.’